Jonathan
Resposta curta: você não escolhe o seu posicionamento: o cliente decide em que categoria te encaixa, e é por essa categoria que ele mede preço, prazo e qualidade. O que você controla são as pistas que oferece e a pergunta que ele se faz antes de comprar. Os sete casos abaixo mostram esse mecanismo de ângulos diferentes, cada um com o que as fontes sustentam e o que elas não provam. Nenhum deles garante resultado no seu negócio.
Por que o cliente tem a última palavra
Posicionamento costuma ser ensinado como uma frase que a empresa escreve sobre si. Na prática, a frase só funciona se bater com o mapa que o cliente já carrega na cabeça: "isso é um tipo de curso", "isso é uma pizzaria de entrega", "isso é uma meia-calça". Quando a sua oferta cabe nesse mapa, ele a compara com o que já conhece. Quando não cabe, ele a encaixa na categoria mais próxima, mesmo que ela não seja a que você queria.
Este guia organiza sete artigos do Swipe File que mostram isso em situações diferentes. A ideia é ler os casos como ilustração de um mecanismo, não como receita. Cada caso vem de fontes que o artigo original abriu e cita, com as ressalvas que ele declara. Se um número era fraco lá, ele não aparece aqui.
Quem escreve a regra da categoria
O primeiro grupo trata de quem tentou, e em alguns casos conseguiu, mudar a pergunta que o cliente faz.
De Beers. O artigo De Beers e a regra do noivado reúne o que as fontes dizem sobre a campanha que a agência N. W. Ayer começou em 1938. A ideia central é que o produto não competia com outro diamante, e sim com a decisão de não comprar anel nenhum. Sem a campanha, a pergunta era "devo gastar com anel?"; com ela, virou "qual diamante?". O artigo mostra o que sustenta essa leitura: o memorando que propunha cenas de compra de anel em filmes, o slogan escrito por Frances Gerety e a mudança de comportamento, que as fontes só estimam. E mostra o que não sustenta: o par de cerca de 10% para cerca de 80% de anéis com diamante é uma estimativa repetida de segunda mão, e o estudo de Francis-Tan e Mialon não encontrou associação positiva entre gastar mais no anel e casamento mais longo. Escrever a regra exigiu anos, dinheiro e controle de oferta que quase ninguém tem.
Sara Blakely. O caso Sara Blakely e a meia-calça cortada parte do inverso. Cortar o pé da meia-calça já era hábito: Oprah resumiu que todas faziam isso, e uma patente de meia-calça sem pé, de 1980, é citada na própria patente de Blakely. O que a Spanx teve de próprio foi um desenho pensado para o uso que as clientes já improvisavam e uma demonstração de antes e depois que a compradora da Neiman Marcus entendeu na hora. O artigo não prova que toda gambiarra de cliente vira produto, e avisa que os relatos divergem sobre quem escreveu a patente. O que ele sustenta, num único caso, é que a categoria pode já existir na prática do cliente antes de ter nome e fabricante.
Howard Schultz. Em Schultz e o balcão de Milão, a Starbucks vendia grão para levar para casa, e Schultz viu nos bares de espresso italianos outra prateleira possível: o lugar onde se toma café. Os sócios fizeram um teste em 1984 e não quiseram expandir. O artigo mostra o mecanismo emprestado de Thaler, o experimento da cerveja na praia, em que o mesmo produto recebeu outra referência de preço conforme o lugar onde seria comprado. Mas ele também mostra os limites: o estudo tem ressalvas de amostra e de custos, e nenhuma fonte lida compara os preços da Starbucks com os dos concorrentes. A mudança de prateleira é hipótese que o caso levanta, não efeito medido em dinheiro.
Os três juntos dizem o seguinte: uma empresa pode escrever a regra (De Beers), pode dar nome e produto a uma categoria que o cliente já praticava (Blakely) ou pode mudar o lugar e o ritual em torno de um produto que continua o mesmo (Schultz). Em nenhum dos três as fontes isolam o peso da frase.
A promessa que o cliente confere sozinho
Uma forma de dar ao cliente uma pista clara de categoria é uma promessa que ele mesmo verifica. O artigo Domino's, 30 minutos e a garantia conta como a rede cresceu com um cardápio mínimo (um estilo de massa, dois tamanhos, uma bebida) que tornava possível prometer pizza quente na porta em 30 minutos. O relógio mudou a pergunta do cliente de "qual é a melhor?" para "qual chega mais rápido?". Essa leitura é do artigo, não de uma fonte, e ele a rotula assim.
O mesmo caso mostra o preço da pista. A garantia acabou em 1993, depois de um julgamento ligado a um acidente de trânsito, e em 2009 a própria rede admitiu em anúncio que o cliente achava a pizza ruim. Na leitura do artigo, a categoria "rápida" ficou e o cliente completou o resto por conta própria. O artigo é cuidadoso com o que não sabe: as fontes divergem sobre o ano em que a garantia nasceu e sobre os valores da compra da primeira loja, então ele não crava nenhum. Também não há, nas fontes lidas, número confiável de vendas que meça o efeito da garantia ou da campanha de 2009.
A lição que sobrevive é de mecanismo: promessa verificável com um custo operacional real, que alguém na empresa paga em algum momento.
Quando o mapa antigo do decisor pode vencer
O terceiro grupo trata do outro lado da mesa: quem decide com o mapa que já tem e deixa passar o que não cabe nele.
O artigo Netflix, Blockbuster e os US$ 50 milhões parte de um fato que os dois lados admitem: a Netflix ofereceu a si mesma à Blockbuster e foi recusada. O resto está em disputa. Marc Randolph conta uma reunião em que o presidente da Blockbuster mal segurou o riso, e John Antioco diz que nunca houve conversa séria de compra naquela época. O artigo usa o viés de status quo, estudado por Samuelson e Zeckhauser, como lente, e rotula isso como interpretação. Ele não prova que a recusa derrubou a Blockbuster, e a falência veio anos depois, em outro contexto. O que ele sugere é que melhorar preço e bônus compete dentro da categoria antiga, e a pergunta "isso é uma coisa diferente?" fica sem resposta.
O caso Kodak e a câmera digital de Sasson mostra uma variação interna. Em 1975, o engenheiro Steven Sasson construiu uma câmera digital de cerca de 3,6 kg, com sensor de 100 por 100 pixels. A versão popular diz que a Kodak engavetou a ideia, mas o artigo mostra que ela patenteou em 1977 e lançou uma câmera profissional digital em 1991. O artigo lê o problema como ritmo: a receita do filme era presente, e a perda futura pesava menos do que deveria. A frase "é fofo, mas não conte a ninguém" vem da lembrança do próprio Sasson e não foi confirmada em documento da época. A ponte com o desconto temporal é leitura, não achado das fontes sobre a Kodak.
Aqui a categoria funciona como limite interno. Quando uma empresa se define pela receita que tem ("somos de filme"), o serviço que ela já sabe entregar parece estar fora do que é natural oferecer. O artigo avisa que isso é hipótese sua, não conclusão das fontes.
Por que ser visto não é o mesmo que ser bom
O último caso muda o ângulo e pergunta se o mercado sempre premia a qualidade. O artigo William Blake e o experimento dos mundos paralelos junta a história de um artista que, segundo uma fonte secundária, vendeu pouco em vida com o estudo de Salganik, Dodds e Watts (Science, 2006). No estudo, 14.341 pessoas escolheram entre 48 músicas de bandas desconhecidas, e quando podiam ver o que os outros baixavam, oito mundos paralelos, com as mesmas músicas, produziram vencedores diferentes e mais desiguais. A qualidade limitou os extremos, mas deixou um espaço grande no meio.
O que o artigo não prova está dito com clareza: o estudo mediu músicas, num site, sem preço e sem venda recorrente, e não mediu categoria nem Blake. Ligar uma coisa à outra é interpretação. A lição que ele deixa para este cluster é modesta e útil: um lançamento que não vendeu pode ser um único mundo, e, como hipótese do artigo, o primeiro sinal que o público vê, mesmo um vazio, faz parte do que ele julga.
Como os sete casos se encaixam
| Caso | O que mostra | O que não prova |
|---|---|---|
| De Beers | Quem define o critério muda a pergunta do cliente | Que o slogan sozinho vendeu, ou que a regra cumpria o que prometia |
| Sara Blakely | A categoria pode nascer da gambiarra do cliente | Que toda gambiarra vira produto |
| Schultz | Mudar lugar e ritual muda a régua de comparação | Quanto isso valeu em preço |
| Domino's | Promessa verificável organiza a categoria | O efeito em vendas, ou o ano certo da garantia |
| Netflix e Blockbuster | Hipótese: o decisor mede o novo com o mapa velho | Que a recusa causou a falência |
| Kodak | Leitura do artigo: receita presente adia o serviço do futuro | Que a Kodak ignorou o digital |
| William Blake | Ser visto e ser bom se misturam | Que o mercado erra com artistas pouco vendidos |
O que testar no seu negócio
Estas são hipóteses derivadas dos casos, não resultados garantidos por eles:
- Pergunte a clientes e a quem desistiu com quem eles te comparam. A resposta é a sua categoria hoje, e é por ela que o seu preço é medido.
- Escreva em uma frase o que a sua oferta faz que a categoria antiga não faz. Se a frase não cabe em duas linhas, o cliente também não vai guardá-la.
- Procure uma promessa que o cliente confira sozinho. Prazo, número de etapas, tamanho do entregável. Antes de anunciá-la, calcule quem paga o custo de cumpri-la.
- Dê um primeiro passo que caiba no mapa velho. Uma amostra ou um piloto pequeno deixa o cliente conferir a categoria nova sem abandonar a antiga de uma vez.
- Liste o que você já entrega e não vende. Dê a cada item um dono, uma data e um teste barato, para o presente não decidir sozinho.
- Trate uma rodada ruim como um mundo, não como veredito. Repita com outro público, canal ou título antes de concluir algo sobre a qualidade.
Para afinar a frase da oferta, vale ler o que o blog já tem sobre proposta única de venda e a grande ideia. Para saber em que ponto o cliente está antes de ouvir você, os níveis de consciência de Schwartz ajudam.
Quando NÃO usar essa lição
- Quando o problema é entrega, não categoria. Mudar a prateleira não conserta um serviço que não cumpre o que promete. Os casos de Domino's e De Beers mostram o risco de uma promessa que o produto não sustenta.
- Quando você ainda não sabe como o cliente te vê. Sem essa pesquisa, qualquer categoria nova é só um rótulo seu.
- Quando você só tem um caso. Todos os sete são histórias de quem apareceu para ser contado. Não sabemos quantas tentativas parecidas falharam sem ninguém ouvir.
- Quando a regra exige o mercado inteiro. A campanha do diamante rodou por décadas, com agência e controle de oferta. Um negócio pequeno raramente tem esse prazo.
- Quando se usa o caso como estatística. Nenhuma fonte lida mede o efeito de reposicionar uma oferta. As hipóteses acima são para você medir, não para assumir.
Fontes
Os links abaixo foram abertos e confirmados nos artigos-filhos citados acima.
- Francis-Tan e Mialon, Economic Inquiry: estimativa de 10% a 80% dos anéis com diamante e o teste de gasto com anel e duração do casamento (artigo da De Beers).
- Marketing Society, A tagline is forever: Gerety, a reunião de 1947, o primeiro anúncio em 1948 e o prêmio da Advertising Age (artigo da De Beers).
- Fortune, Spanx e US$ 5.000 de poupança: o corte da meia-calça em 1998 e o pitch na Neiman Marcus (artigo de Blakely).
- Google Patents, US 6.276.176: a patente da Spanx e o que ela descreve como novo, citando projetos anteriores (artigo de Blakely).
- Entrepreneur, perfil de Howard Schultz: a viagem a Milão em 1983 e o primeiro bar de espresso em 1984 (artigo de Schultz).
- Thaler, Mental Accounting and Consumer Choice: o exemplo da cerveja na praia, com medianas de US$ 2,65 e US$ 1,50 (artigo de Schultz).
- Nation's Restaurant News, Domino's do-over: a nova receita de 27 de dezembro de 2009 e os comerciais da campanha de admissão (artigo da Domino's).
- Newsweek, checagem do caso Netflix e Blockbuster: a disputa entre as versões de Randolph e de Antioco (artigo da Netflix).
- ETHW (IEEE), câmera digital portátil de 1975: o protótipo de Sasson e a patente 4.131.919 (artigo da Kodak).
- Salganik, Dodds e Watts (2006), Science: os 14.341 participantes, as 48 músicas e os oito mundos (artigo de William Blake).
Para ver como a eBuz organiza o contexto de uma oferta, comece pelo Mapa de Contexto. Para continuar a leitura, veja os outros casos em Swipe File.
