Netflix à venda por US$ 50 milhões: a história que todo mundo conta tem um furo

Resposta curta: a Netflix ofereceu a si mesma à Blockbuster por US$ 50 milhões e foi recusada. Isso os dois lados admitem. O que está em disputa é o resto: Marc Randolph e Reed Hastings contam uma reunião em que o presidente da Blockbuster mal segurou o riso, e John Antioco diz que nunca houve conversa séria de compra naquela época. A lição que sobrevive à disputa é de comportamento: quem avalia uma oferta nova com o mapa antigo tende a ficar com o que já tem, e melhorar preço e bônus não muda esse mapa.

O caso: Dallas, a oferta e a recusa

Na versão de Randolph, cofundador da Netflix, contada no livro That Will Never Work (2019), ele e Reed Hastings viajaram em avião fretado até a sede da Blockbuster, em Dallas. Lá estavam o presidente da Blockbuster, John Antioco, e um assessor, Ed Stead. Quando Stead pediu um número, Hastings respondeu: "Fifty million". Randolph escreve que Antioco "was struggling not to laugh" (lutava para não rir). Antes disso, segundo o mesmo relato, Antioco teria dito que a "histeria das pontocom" era exagerada.

Essa cena é a parte que viralizou. Ela vem de uma única testemunha, com interesse na história, e foi repetida por veículos que, nas matérias que li, só reproduzem o relato do livro. A Fortune diz que a Netflix foi "flat-out rejected" (recusada de vez), e o InsideHook publicou uma correção lembrando que quem ofereceu foi a Netflix, não o contrário.

O que a história costuma errar

• "Está provado que a Blockbuster desprezou uma proposta séria." Antioco contestou em 2022, num post no LinkedIn: diz que a Netflix foi lá propor um acordo de licenciamento e que, num impasse, fez uma oferta de venda "off-the-cuff" (de improviso). Segundo a Newsweek, ele afirma que não participou da reunião, embora tenha passado para cumprimentar os visitantes, e que nunca houve conversa séria de aquisição em 2000. Ele confirma, porém, que a Netflix "apparently offered to sell their company for $50 million" (aparentemente ofereceu a empresa por US$ 50 milhões).
• "Foi em 2000." Randolph e a Newsweek dizem 2000. Hastings, no livro No Rules Rules, coloca a reunião em 2002, segundo a NextTV. Quem cita a data como certa está escolhendo uma das versões.
• "A Blockbuster faliu porque recusou." A falência veio em setembro de 2010, segundo a NBC News, anos depois da saída de Antioco, em 2007, num contexto de pressão do investidor Carl Icahn. Nenhuma fonte que li isola a recusa como causa.
• "Os 16% de multa explicam a recusa." O número é real (veja abaixo), mas a ligação com a decisão de Dallas é inferência de quem conta a história, não fato de fonte.

Há ainda um ponto a favor da versão de Randolph: a Newsweek classificou como verdadeira, com ressalva, a afirmação de que a Netflix ofereceu a venda por US$ 50 milhões e a Blockbuster não comprou. E um ex-executivo da Blockbuster disse à Variety, em 2013, segundo a Newsweek: "We had the option to buy Netflix for $50 million and we didn't do it". É uma citação anônima e de segunda mão, então entra aqui como indício, não como prova. Antioco, por sua vez, admite que conversas sérias de fusão aconteceram, mas só no início de 2007, depois do avanço do serviço Total Access da Blockbuster.

O dado que dá contexto: as multas de atraso

A NBC News relatou em 2010 que, no ano 2000, a Blockbuster arrecadou quase US$ 800 milhões em multas de atraso, o que representava 16% da receita. No ano anterior à reportagem, as multas tinham caído para US$ 134 milhões, 3% da receita. A mesma matéria diz que a empresa chegou a tentar cortar as multas, mas a tentativa não deu certo porque títulos populares ficavam fora das lojas por longos períodos.

Ou seja: o modelo de negócio da Blockbuster tinha uma peça grande que o modelo da Netflix dispensava. Isso ajuda a entender por que a Netflix não encaixava no mapa da casa. Não prova que foi esse o raciocínio na sala.

O mecanismo: viés de status quo

O mecanismo que a lição pede emprestado vem de outro lugar. O artigo "Status Quo Bias in Decision Making", de 1988, assinado por Samuelson e Zeckhauser no Journal of Risk and Uncertainty, tem um resumo que diz que uma série de experimentos mostra que as pessoas "disproportionately stick with the status quo" (ficam com o status quo mais do que seria proporcional). Os autores também analisaram escolhas de docentes entre planos de saúde e de previdência e concluíram que o viés é considerável em decisões reais importantes. Li o resumo do artigo; o texto completo não abriu para mim, então não cito números dos experimentos.

Esse é o elo entre o caso e a prática, e vale rotular: é interpretação, não conclusão de nenhuma das fontes sobre a Blockbuster. Se o estudo vale para empresas e compradores em geral, então uma oferta que não cabe na categoria que o decisor já conhece enfrenta uma vantagem do "continuar como está". Preço mais baixo e bônus melhores competem dentro da categoria antiga. A pergunta "isso é uma coisa diferente?" fica sem resposta.

O que isso muda no seu negócio

O experimento original não foi feito com ofertas de infoproduto, e a Blockbuster é um caso, não um teste. O que segue são hipóteses para você testar com o seu público:

1. Descubra a categoria em que o cliente já te encaixa. Pergunte, em conversas ou formulário: "Com o que você compararia isso?". Se a resposta for uma categoria que você não quer, o problema está no mapa, não no desconto.
2. Antes de aumentar o bônus, nomeie o que é diferente. Escreva em uma frase o que o seu produto faz que a categoria antiga não faz. Se a frase precisa de mais de duas linhas, o cliente também não vai guardar.
3. Leia o "vou pensar" como possível sinal de mapa, não de preço. Teste duas respostas: uma com mais bônus e outra que explica por que o seu formato é de outra categoria. Compare qual reduz mais a objeção.
4. Dê um primeiro passo que caiba no mapa velho. Uma amostra, uma demonstração ou um piloto pequeno deixam a pessoa conferir a categoria nova sem abandonar a antiga de uma vez. Exemplo ilustrativo: em vez de vender um programa completo de ensino em vídeo para quem só conhece o curso gravado, ofereça uma aula aberta que mostre a diferença na prática.
5. Meça a reação, não o discurso. Registre o que as pessoas dizem ao comparar. Ajuste a mensagem pelo que elas repetem, e só depois mexa em preço.

Para ligar com outras peças do Swipe File, veja o caso do custo afundado nos ingressos de teatro e a leitura sobre aversão à perda. Para pensar a ideia central de uma oferta, o guia sobre grande ideia e o de níveis de consciência ajudam.

Quando NÃO usar essa lição

• Quando o problema é preço ou prova de verdade. Se o cliente entende a categoria e não confia ou não pode pagar, mexer em posicionamento não resolve.
• Como argumento de "o concorrente é cego". A versão de Randolph é uma só, e Antioco a contesta. Não use o caso como prova de que decisores desprezam o novo.
• Como previsão de resultado. Nenhuma fonte aqui mede o efeito de reposicionar uma oferta. As etapas acima são hipóteses a testar.
• Quando você ainda não sabe como o cliente te enxerga. Sem essa pesquisa, qualquer "categoria nova" é só um rótulo seu.

Fontes

• Fortune: Randolph relembra a recusa da Blockbuster: sustenta a oferta de US$ 50 milhões e a recusa, sem resposta de Antioco.
• Yahoo: CEO da Blockbuster "lutou para não rir": sustenta a cena de Dallas, os participantes citados e a frase "Fifty million", tudo como relato do livro de Randolph.
• Newsweek: checagem do caso: sustenta a disputa, as declarações de Antioco e a citação do ex-executivo à Variety.
• NextTV: "That didn't happen": sustenta a data de 2002 de Hastings, o post de Antioco e as conversas sérias de 2007.
• NBC News: soberba e multas de atraso derrubaram a Blockbuster: sustenta os US$ 800 milhões e 16% de multas em 2000, a queda posterior e a falência de 2010.
• Samuelson e Zeckhauser (1988), resumo no RePEc: sustenta a definição do viés de status quo e os dados de planos de saúde e previdência de docentes (só o resumo).

Para ver como a eBuz organiza oferta e contexto, comece pelo Mapa de Contexto. Para continuar, veja os outros casos do Swipe File.