Jonathan
Resposta curta: a Zappos, loja americana de sapatos, passou a pagar o frete de ida e de volta e a dar um ano para devolver, em vez de tentar convencer o cliente a decidir sozinho. A ideia por trás é que, em compra online, o "vou pensar" muitas vezes é medo de errar e ficar com o prejuízo, e a empresa pode assumir esse risco. Tem custo real: em 2008 a Zappos vendeu cerca de US$ 1 bilhão em mercadoria bruta, mas registrou receita líquida de cerca de US$ 635 milhões, e uma cobertura de imprensa atribui essa diferença à política liberal de devolução.
O caso: um sapato que o cliente não pode provar
Sapato é uma compra em que o cliente não sabe se vai servir até calçar. Vendê-lo pela internet, no começo dos anos 2000, exigia convencer a pessoa a pagar por uma coisa que ela só poderia testar depois. Esse é o tipo de situação em que aparece o "vou pensar".
Segundo o Digital Commerce 360, que cita uma declaração de Tony Hsieh, o fundador da Zappos, à revista Internet Retailer em 2003, a experiência do cliente era a única coisa que importava para o sucesso de longo prazo, e isso incluía frete grátis e devolução grátis. O mesmo texto descreve a política inicial: toda compra feita online vinha com frete de devolução gratuito, sem taxa de reposição, com prazo de 60 dias.
Em 2009, uma reportagem da escola de negócios da Universidade Estadual do Arizona descrevia a política já ampliada: frete grátis nos dois sentidos, algo que a reportagem chamou de pouco comum para uma loja online, e 365 dias para devolver. O exemplo dado era o de um cliente que pede dez pares de sapato, prova todos e devolve nove, sem pagar nada. A Harvard Business Review, em 2010, resumiu a mesma oferta como "frete grátis nos dois sentidos e um ano para fazer devoluções".
O prazo mudou ao longo do tempo (60 dias em uma fonte, 365 em outras), por isso é melhor tratar o número como parte do desenho da época, não como regra eterna.
O telefone sem cronômetro
A outra metade do caso é o atendimento. Segundo a reportagem do Arizona, os atendentes trabalhavam sem script, não eram pressionados a encerrar a ligação e o tempo de chamada não era medido. Eram cerca de 5.000 ligações por dia.
A ilustração mais citada é uma chamada que durou 10h29, em 8 de dezembro (a matéria é de dezembro de 2012 e não informa o ano da chamada). Segundo o HuffPost, que recebeu os dados de uma porta-voz da empresa, a atendente falou sobretudo sobre a vida na região de Las Vegas, podia fazer pausas, e a conversa terminou com a venda de um par de botas. Um supervisor disse ao mesmo veículo que a equipe pode ficar no telefone "o tempo que precisar". Repare que tudo isso vem da própria Zappos, sem registro independente. Serve como ilustração de uma regra (sem cronômetro), não como método a copiar.
O mecanismo: quem carrega o risco
A newsletter que originou este artigo lê o caso como uma troca de dono do risco: o "vou pensar" raramente seria um problema de preço, e sim o medo de decidir errado e ficar sozinho com a consequência. Essa é uma leitura plausível, mas é uma hipótese, não um resultado de pesquisa. Não encontrei um estudo que meça isso na Zappos, e não consegui abrir o texto do livro de Hsieh, Satisfação Garantida (2010), para conferir o que ele diz.
O que as fontes lidas sustentam é mais estreito e mais verificável:
- A política de frete de ida e volta e de devolução longa existia e era descrita assim por fontes independentes entre si (Digital Commerce 360, reportagem do Arizona, Harvard Business Review).
- Ela tirava do cliente o custo de errar o tamanho. A reportagem do Arizona dá o exemplo extremo dos dez pares.
- Um estudo de caso da Universidade Auburn afirma que a taxa média de devolução do setor era de 35%, e que os clientes mais lucrativos da Zappos devolviam cerca de 50% do que compravam. É uma afirmação sem fonte primária no texto, então vale como pista: segundo um estudo de caso, a empresa tratava devolução como relacionamento, não como falha.
Dentro da lógica de prova do cluster, a garantia funciona porque o cliente confere a política antes de comprar. Ele não precisa acreditar que você é confiável: basta ler que, se errar, o risco volta para você. Esse é o ponto em comum com o que o artigo sobre aversão à perda e o que a pesquisa diz descreve: o medo de perder pesa, e uma oferta que desarma esse medo muda a decisão.
O custo que a história bonita deixa de fora
Esse é o trecho que a maioria dos textos pula. O dinheiro não saiu de graça.
| Número | O que é | Fonte e ressalva |
|---|---|---|
| Cerca de US$ 1 bilhão em 2008 | Venda bruta de mercadoria, não receita | Reportagem do Arizona (meta de 2008) e Digital Commerce 360 (meta atingida) |
| Cerca de US$ 635 milhões em 2008 | Receita líquida, alta de 20,5% sobre 2007 | Cobertura de um registro da Amazon na SEC; não abri o documento original |
| A diferença | Atribuída à política liberal de devolução | Afirmação do veículo que cobriu o registro, com ressalva |
Em outras palavras: o bilhão da história popular é o volume que passou pelo caixa antes das devoluções. A receita que sobrou foi menor, e a atribuição da diferença à política de devolução vem de um único veículo, sem o documento original aberto. A cobertura sugere que a garantia teve um custo. O mesmo texto que cita os US$ 635 milhões diz que a empresa ainda teve lucro.
A Amazon anunciou a compra da Zappos em 22 de julho de 2009. Pelo comunicado oficial, a operação envolvia cerca de 10 milhões de ações da Amazon, avaliadas em aproximadamente US$ 807 milhões, mais US$ 40 milhões em dinheiro e ações restritas para os funcionários. Hsieh disse que a Amazon era o melhor parceiro para manter a cultura da Zappos no longo prazo.
O que a história costuma errar
- "A Zappos faturou US$ 1 bilhão em 2008." Foi venda bruta. A receita líquida reportada foi de cerca de US$ 635 milhões.
- "A Amazon pagou US$ 1,2 bilhão em 2010." Um estudo de caso lido repete isso. O comunicado da Amazon é de julho de 2009 e fala em cerca de US$ 807 milhões em ações mais US$ 40 milhões. Outra fonte lida data a compra em maio de 2009. Siga o comunicado.
- "A Zappos sempre deu 365 dias." A descrição inicial da política fala em 60 dias. Os 365 aparecem em fontes de 2009 e 2010.
- "A ligação de 10 horas é o método." É um caso contado pela empresa. A regra por trás dele é a ausência de cronômetro e de script, e não a duração.
- "A Zappos foi a primeira a oferecer frete grátis nos dois sentidos." A Fortune diz isso ("first website"), outras fontes dizem que foi pioneira entre as primeiras. Não há consenso, e este artigo não afirma primazia.
O que isso muda no seu negócio
Nada abaixo é resultado comprovado da Zappos. São hipóteses para testar no seu caso:
- Descubra de que é feito o seu "vou pensar". Pergunte a 10 clientes que adiaram a compra o que os fez esperar. Se a resposta for "e se não funcionar para mim", o problema é risco, não preço. Se for "está caro", é preço.
- Nomeie o risco em uma frase. Exemplo ilustrativo: "se você comprar o tamanho errado, a gente busca e troca". Quanto mais específico o medo que a garantia nomeia, mais crível ela soa.
- Ofereça uma garantia que você consiga pagar. Calcule antes o custo de uma devolução e de um reembolso na sua margem. O caso mostra que a conta existe: um veículo atribui à devolução liberal a diferença entre venda bruta e receita líquida.
- Coloque a garantia onde o cliente decide, não no rodapé. A prova é a política visível antes do clique. Veja o guia da oferta irresistível.
- Teste com e sem. Rode a mesma página com a garantia destacada e sem ela, e acompanhe conversão e taxa de devolução juntas. Os 10 testes da oferta ajudam a estruturar isso.
Quando NÃO usar essa lição
- Quando o produto não pode ser devolvido na prática. Se o item perde valor ao ser usado ou é consumido, uma devolução longa vira prejuízo sem retorno.
- Quando a margem não suporta. Na Zappos, a diferença entre venda bruta e receita líquida foi atribuída por um veículo à política de devolução.
- Quando a objeção real é preço ou falta de necessidade. Garantia não resolve "não preciso disso".
- Quando você não tem como cumprir. Uma garantia anunciada e dificultada na hora de honrar destrói a confiança que ela queria criar.
- Quando você usa o caso como prova de resultado. Os fatos acima descrevem uma empresa de sapatos nos Estados Unidos entre 2003 e 2012 (o ano de 2012 vem da data da matéria sobre a ligação). Não provam que a garantia, sozinha, causou o crescimento.
Fontes
- Digital Commerce 360: por que Tony Hsieh foi pioneiro do comércio eletrônico: declaração de 2003 sobre frete e devolução grátis, política inicial de 60 dias e meta de US$ 1 bilhão em 2008.
- Escola de negócios da Universidade Estadual do Arizona (2009): frete nos dois sentidos, 365 dias, exemplo dos dez pares, atendimento sem script e sem medir o tempo.
- Harvard Business Review (2010): quatro lições de cultura e atendimento da Zappos: confirma "frete grátis nos dois sentidos e um ano para devoluções".
- HuffPost: a ligação de 10 horas: duração de 10h29, data de 8 de dezembro (2012), contexto e política do tempo de chamada, dados vindos da empresa.
- Amazon: comunicado da compra da Zappos (22/07/2009): data, cerca de US$ 807 milhões em ações e US$ 40 milhões para funcionários.
- SGB: resultados da Zappos em 2008: receita líquida de cerca de US$ 635 milhões e diferença para a venda bruta atribuída às devoluções (cobertura de um registro na SEC).
- Estudo de caso da Universidade Auburn: afirmação de devolução de 50% entre os melhores clientes (sem fonte primária) e exemplo de datas e valores errados na circulação do caso.
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