Contrate por atitude e aptidão, não por experiência

Você já leu uma pilha de currículos brilhantes e contratou a pessoa errada? O documento dizia tudo certo: anos de casa, cargos pomposos, ferramentas dominadas. E mesmo assim, três meses depois, a contratação não entregava, reclamava do processo e contaminava o time. O problema não foi sua leitura. Foi o instrumento. O currículo é um formulário padronizado feito para esconder a pessoa atrás de datas e cargos, e ele mede justamente a variável que menos prevê desempenho: o passado.

No Agora's Big Black Book (Book Four, o manual de gestão), Mark Morgan Ford (Michael Masterson) e Bill Bonner defendem uma tese que parece heresia para o RH tradicional: as duas coisas mais importantes na hora de contratar são atitude e aptidão. A formulação é de Jeffrey Fox. A inteligência, segundo ele, vem apenas em terceiro lugar. E a experiência específica? Fica tão para baixo na lista que Ford resume sem cerimônia: caráter pesa mais que experiência.

Por que o currículo te trai

Pense no que cada característica realmente significa para o resultado do trabalho. Atitude é o querer: a disposição de resolver, de assumir responsabilidade, de não terceirizar a culpa. Aptidão é a capacidade de aprender rápido aquilo que ainda não sabe. Note uma coisa cruel sobre essas duas: você não consegue treiná-las. Não existe curso que transforme um cínico em alguém engajado, nem treinamento que dê a um lento a velocidade de raciocínio que ele não tem.

Agora compare com a experiência. A tarefa específica, a ferramenta da vez, o processo interno da sua empresa: tudo isso é a parte mais fácil de ensinar. Quando você contrata por experiência, está pagando caro por aquilo que conseguiria transmitir em poucas semanas, e abrindo mão de avaliar exatamente o que não dá para corrigir depois. É como escolher um carro pela cor da pintura e ignorar o motor.

Recrutamento é uma campanha de resposta direta

Aqui está a virada de chave de Ford e Bonner: pare de tratar a vaga como um anúncio classificado e trate como uma campanha de resposta direta. As mesmas regras que valem para uma boa carta de vendas valem para atrair a pessoa certa.

• Anúncio longo bate anúncio curto. Você não quer maximizar candidatos; quer qualificar. O texto longo afasta o curioso e atrai quem leu até o fim.
• Fale do que a vaga oferece, não só do que exige. Venda a oportunidade, o tipo de problema que a pessoa vai resolver, o ambiente.
• Não exija experiência. Exigir experiência é o filtro que elimina justamente o talento bruto com atitude e aptidão de sobra.
• Peça uma carta, não um currículo. A carta revela clareza de pensamento, capacidade de escrever e, principalmente, atitude. O sinal mais forte de um vencedor, dizem os autores, é quando o candidato vira a conversa para como ele pode ajudar você, e não o contrário.

Comprometa-se, fuja dos defeitos e tenha dois finalistas

Os autores listam quatro pontos para acertar na contratação. O primeiro é assumir o compromisso de não contratar a primeira pessoa decente que aparecer só para preencher a cadeira. O segundo é procurar atitude e aptidão (Fox). O terceiro é fugir dos defeitos: em vez de se apaixonar pelas qualidades, procure ativamente o ponto fraco que vai te incomodar daqui a seis meses. O quarto, você já sabe, é não se prender à experiência específica.

Na entrevista, use mais de um entrevistador, cheque referências de verdade e chegue ao fim com pelo menos dois finalistas contratáveis (ter só um te coloca refém). E, talvez o conselho mais subestimado: deixe o entrevistado falar 85% do tempo. Quem fala revela atitude; quem só ouve a si mesmo contrata mal.

A outra metade: demitir os medíocres

Contratar bem não basta se você protege a mediocridade. Ford é direto: a mediocridade é como câncer. A regra prática dele era brutal e eficaz: a cada nova contratação, prometia demitir o funcionário mais fraco. E para os novatos vale a Regra dos 30 dias: se, passado um mês, você ainda não está convencido de que a pessoa é excelente (não apenas boa), demita. Detalhamos esse critério no nosso artigo sobre a regra dos 30 dias para contratar e demitir.

Por que essa metade dói tanto? Porque manter alguém mediano parece gentileza, mas é o oposto: você rouba a vaga de um excelente, sobrecarrega quem entrega e ensina ao time que o esforço e o desleixo recebem o mesmo tratamento.

Aplicação prática para esta semana

Pegue a próxima vaga que você for abrir e faça três coisas. Primeiro, reescreva o anúncio: tire a linha de "experiência mínima exigida" e troque por uma descrição honesta da oportunidade e do tipo de pessoa que prospera nela. Segundo, no lugar de "anexe seu currículo", peça uma carta curta respondendo a uma pergunta concreta sobre como a pessoa resolveria um problema real seu. Terceiro, olhe para o seu time atual e identifique, sem dó, quem é o elo mais fraco. Você não precisa demitir hoje. Mas o dia em que parar de fingir que não sabe quem é, sua barra de qualidade já terá subido. Contrate pelo que não dá para ensinar. Treine o resto.